Wyrażamy gotowość do wspólnego budowania Polskiego Koncernu Chemicznego. Jesteśmy gotowi na przejęcie roli lidera w procesie konsolidowania branży chemicznej. Mamy do zaoferowania ciekawe projekty. Chcemy o tym dyskutować – mówi Paweł Jarczewski, prezes Zakładów Azotowych Puławy.
Do końca roku Azoty Tarnów chcą przejąć pełną kontrolę nad Puławami, którymi Pan szefuje. Jak Pan ocenia decyzję, w następstwie której ma to nastąpić, oraz samą treść wezwania?
Czujemy się dumni, że Puławy stały się spółką, od której zależy przyszłość polskiej chemii a także bezpieczeństwo energetyczne oraz żywnościowe Polski. Jesteśmy po wezwaniu i w chwili obecnej mamy nowego akcjonariusza w postaci Azotów Tarnów, który zastąpił Kompanię Węglową. Indywidualni akcjonariusze Puław, można praktycznie powiedzieć, że nie odpowiedzieli na wezwanie. Nie jest też przesądzone, czy wezmą udział w planowanej emisji z wymianą akcji, czy też myślą bardziej długookresowo o swojej inwestycji w Puławy. Na pewno każdy akcjonariusz zastanowi się nad wysokością i terminem wypłaty dywidendy za miniony, rekordowy rok obrotowy Puław.
Co myśli Pan o stworzeniu wspólnego dużego podmiotu?
Jak pokazała najnowsza historia, struktura akcjonariatu Azotów Tarnów nie wykluczała scenariusza wrogiego przejęcia. Pytanie, jakie się pojawia to, czy ewentualne przejęcie Puław na skutek wezwania, a następnie emisji, zagwarantuje nowemu podmiotowi bezpieczeństwo. Dość powiedzieć, że, uwzględniając planowaną elektrownię gazową w Puławach, będzie on konsumentem ok 3,5 mld m3 gazu na rok. To około 1/3 polskiego importu i tyle, ile konsumują niektóre kraje europejskie. Uważam zatem, że najpierw powinno się zaplanować mechanizmy zabezpieczające grupę przed wrogimi przejęciami, które w każdej chwili mogą się przecież znów pojawić.Kolejną kwestią jest przygotowanie planu finansowego oraz koncepcji budowania wartości nowego podmiotu, jego struktury.
Czy konsolidacja polskiej chemii jest konieczna?
– Prezentując swoją strategię dla chemii, kilka lat temu, Skarb Państwa przedstawił wizję konsolidacji w oparciu o dwa silne podmioty. W ciągu tych kilku lat w naturalny sposób okazało się, które spółki mają odpowiednią siłę i dynamikę, aby rozwijać się nie tylko organicznie ale również przejmować kolejne podmioty.
Powiem więcej, to Puławy rozpoczęły te procesy składając Orlenowi ofertę na zakup Anwilu a następnie chcąc brać udział w restrukturyzacji Polic. Tamte przejęcia nie doszły do skutku ale zadziałały jak katalizator przyśpieszając zmiany właścicielskie w polskiej chemii.
Azoty Tarnów w ciągu tych kilku lat przejęły Kędzierzyn a następnie Police. Żaden z tych podmiotów nie był w dobrej kondycji: Kędzierzynowi brakowało kapitału na dokończenie kluczowej inwestycji a Police borykały się z restrukturyzacją po feralnym dla nich w skutkach kryzysie. My w tym czasie konsekwentnie realizowaliśmy strategię skupiając się głównie na wzroście organicznym. Wydaliśmy ponad miliard złotych na zwiększenie mocy produkcyjnych i poprawę efektywności. Inwestycje organiczne uzupełniliśmy o przejęcia gdańskich Fosforów (drugiego producenta w Polsce nawozów NPK) oraz chorzowskiego Adipolu z doskonałym zapleczem logistycznym.
Teraz z planami przejęć idziemy dalej, w kierunku głębszych i silniejszych powiązań z klientami finalnymi. Te wszystkie działania doprowadziły do tego, że staliśmy się silną i najbardziej efektywną Grupa Kapitałową w tej części Europy, z najlepszymi w całej branży wynikami. Jesteśmy dla Tarnowa co najmniej równorzędnym partnerem w rozmowach o kolejnych etapach procesu konsolidacji polskiej chemii. Takie równoprawne połączenie dwóch potężnych podmiotów stworzyłoby nową jakość na europejskiej mapie gospodarczej. Wyrażamy gotowość do wspólnego budowania Polskiego Koncernu Chemicznego. Jesteśmy gotowi na przejęcie roli lidera w procesie konsolidowania branży chemicznej. Mamy do zaoferowania ciekawe projekty. Chcemy o tym dyskutować.
Jak pana zdaniem powinna wyglądać docelowa struktura takiego chemicznego giganta?
Sprawne kierowanie tak dużym podmiotem, o tak szerokiej palecie produktów, z jednostkami zależnymi rozlokowanymi w różnych częściach kraju, wymagałoby stworzenia nowej struktury zarządzania. Prosta struktura hierarchiczna nie będzie tu nazbyt efektywna. Trzeba będzie poszukiwać takiego modelu przebiegu procesów decyzyjnych, które będą respektowały z jednej strony niezbędny stopień samodzielności poszczególnych spółek, a z drugiej pozwolą wykorzystać efekty synergii koncernu dla budowania wartości aktywów całej grupy. Moim zdaniem podmiot taki powinien posiadać co najmniej dwa zdecentralizowane ośrodki kompetencyjne, co wynikałoby bezpośrednio z ich doświadczenia i wiedzy. Puławy, jako drugi producent nawozów mineralnych w UE, powinny dalej zarządzać produkcją i sprzedażą nawozów, Tarnów mógłby skupić się na zarządzaniu w grupie produktami chemicznymi, w czym ma ogromne doświadczenie. To tylko jedna z koncepcji zarządzania takim chemicznym gigantem. Jesteśmy gotowi do konkretnych na ten temat rozmów z akcjonariuszami polskiej chemii.
Źródło. wnp.pl